都是为了赚钱

 

如何打造公司的形象与品牌，使得公司能够鹤立鸡群，在商场更有持续力，也更能吸收优秀的人才？

 

文／临风

 

中国正处在经济发展的鼎盛期。在培养公司文化、塑造公司管理的理念和基本价值，以及如何对待员工等等方面，许多企业面临着困难的抉择：自由经济的模式，是不是就是为了赚钱不择手段呢？如何打造公司的形象与品牌，使得公司能够鹤立鸡群，在商场更有持续力，也更能吸收优秀的人才？……

这是中国企业界的关键问题。然而引颈西望，却看不到西方企业有太多榜样。本文愿从几个例子入手，窥管见豹，从一些西方大型企业的困境，探讨一下国人的方向。

 

短线作业的泥沼

 

我们常听到：“公司不是慈善机构，它只以营利为目的”，或者，“商业的社会责任，就是增加利润”（这句话出于Milton Friedman，1976年诺贝尔经济奖得主，原芝加哥大学经济学教授）。一般企业，所关心的不过三件事：投资者的回收率（常常被解释成持股人短期的回收率），利润增长率，和市场占有率。这三者最后都反映在股值上面。这就是一般公司的“底线”。

今（2009）年3月29日报载，美国第二大消费者电子公司Circuit City为了省钱，把低层雇员中薪水超过“市场范围”（market range）的3,400个员工解雇。公司特别声明，这次解雇8%的员工，与他们的工作表现无关，纯粹是因为工资超过市场行情，减低了公司的竞争力。公司打算重新雇用一批低工资的新员工，来代替这些被解雇的老手。

果不然，在宣布裁员一周以后，Circuit City公布上一季营收，亏损了1,200多万美元。然而一年前的同一季度，公司却净赚了1亿4,100万元。因此现在公司裁员，紧缩开支，以确保股票价格少受营业不佳的影响，也保护了高层主管购股权的股值利益。

然而同一天，Circuit City的对手，美国最大消费者电子公司Best Buy，公布了上一季营收，净赚了7亿6,300万元，比一年前的利润上升了18.5%！

可见，裁减薪水并不是拼业绩的不二法门，Circuit City只是用员工作为管理不善的替罪羔羊罢了。

Circuit City在宣布紧缩计划以后，受到舆论强烈的反应。这种为了提升股值，不择手段的做法，引起了公愤。舆论普遍认为：

第一，公司不从生产力考虑，无视考绩，而单凭薪水裁员，这是不看重雇员的价值，把人纯粹当商品看待。雇员的士气、对公司的忠诚度和生产力，都会下降。长远来看，并不是好事。

第二，公司选择低层员工开刀，很不公平。根据备案，该公司的总裁，2006年的收入在450万元以上。公司的董事长，超过543万。他们缺乏业绩，还拿这样高的薪水？他们应该自己降薪，结果反而让低层员工走人，公理何在？同期，表现良好的Best Buy公司的总裁，才拿了385万美元。显然，Circuit City最高主管的薪酬，才是超过了“市场范围”。

第三，这种“以股票持有人的短期利益为唯一商业准则”的做法，违反了公司对社会的责任，纯粹是资本家剥削劳工的恶行。

 

这些都不是办法

 

谈到公平和价值，那么到底以谁的价值为准呢？这是关键问题。

类似Circuit City这样的做法，并不是没有先例，只是没有做得这么露骨。

早在80年代，华尔街的野心家，实行各种恶意吞吃（利用垃圾债卷等）、兼并、裁撤、转卖的手段，把员工当作筹码，让投机者短期作业，捞一票就走，分明是打劫的土匪作风。

利伯维尔场的调节功能，被贪心的资本家用来牟利、聚财。弱肉强食，让千万员工失业。这种做法并不符合公平竞争的原则，对促进经济发展并无帮助。

另外，近20年来，跨国公司为了省钱（提高利润），用各样的手段，包括开发海外廉价劳工，裁撤本土机构，减缩员工福利，并汰除高薪雇员，着眼点都是为了提升利润。就如这次Circuit City宣布裁员以后，股票立刻上升。从这个角度来看，公司所做的当然就无可厚非了。

相反地，另有一类型公司，在工会制度下，员工福利受到充分的保护。是不是这样的制度就公平了、工作就得到保障了呢？

这其中最有代表性的，就是美国的汽车工业。我们知道，美国汽车工业已经面临被工会拖垮的边缘。克赖斯勒已经到了穷途末路，通用与福特公司，在国际上也早已没有了竞争力。

劳工们用“集体议价”（collective bargaining）的方式，与管理阶层抗衡，原本可能是比较公平的。但是因为工会的保护，员工不需要努力干活。有了铁饭碗，就没有发挥创造力、提升质量与生产力的动机。而且因为劳工成本太高，公司缺乏竞争力，当公司亏损的时候，就不得不关闭工厂，裁撤员工，最后还是不利于劳工。

反观没有工会制度的丰田，可以同样在美国设厂，而且能够保持产品的质量和竞争力。可见工会的模式也有讨论的余地。

所以单从管理阶层的价值和利益着眼，或是单从劳工的价值和利益着眼，都不是办法。

 

管理学大师超前说

 

美国“现代管理之父”、“大师中的大师”，彼得•卓克（Peter Drucker），是个虔诚的基督徒。他在20世纪中期，以超越的眼光，开创了企业管理的新概念。他认为管理不是一门科学，也不是一种艺术，乃是一种职业。对彼得•卓克而言，公司不只是一个盈利的机器，更是一个“小区”。管理的最大功能，就是激发这个小区的成员，贡献出自己最好的。

从这个理念出发，彼得•卓克提出了许多重要的管理观念。他首先提出，员工是公司有用的资产，而不是对立的、应当去除的债务。他认为公司不该只是营利机器，而应当和员工互重和互信。

他强调以顾客为重，没有顾客就没有商业。这整个改变了当时商场营销的观念。他提醒企业界不要只挑选有魅力的领导，要“实质重于风格”。他更在1970年代就提出了，“知识工人”（knowledge worker）将取代原料，会成为新经济中最大的资产。

虽然近20年来，彼得•卓克的影响力在美国式微，多数商学院不再教他的理论。但是在日本，他却受到尊敬和热烈的接纳。笔者认为，他的理论，对今天“唯利是图”的商业气氛，仍然有振聋启瞽的功用。

 

惠普公司的计算器

 

70年代的一个圣诞节期，美国惠普公司正准备推出圣诞节的特卖品，一个高档次的计算器（calculator）。货品都已经存在仓库里了。就在这个时候，工程师发现了软件上的一个小错误。

当时，计算器是惠普公司重要的产品，圣诞节又是最重要的销售季节。这件事，无疑攸关公司盈利和股价。

因为这个错误很小，所以那个部门的负责人有两个选择：一是照着原计划出货，只附上一纸说明，告诉使用者，这个计数器，在很特殊的情况下会有小问题；一是先出货，以后再召回，更换零件。

这件事最后到了公司创办人之一帕克（David Packard）总裁手里。帕克很认真地听完了报告，然后毫不考虑地说：“你告诉我这是一个有缺陷的产品，对吧？惠普公司绝对不推出有缺陷的产品。我们等到明春复活节，再推出这个计算器吧。”

帕克没有因为股票会受到波动而犹豫，因为公司的信誉和品牌的形象，比短期的股价更重要。

惠普公司早年的成功让我们看见，商业道德和领导人品格，都是成功重要的因素。这不单是原则性的问题，也是正确的经营方式。好的信誉，至终会给公司带来经营的道德支柱点，和商业上的利益。

 

更高的价值基础

 

当年，苹果公司在推出个人计算机时的理念，就是要改变世界，把增加创造力和生产力的工具给人类，把人从IBM的掌控下解放出来。这种视野引起了多少人的狂热，也激发了多少人的想象力！

所以，公司如果有远见，有建立“小区”的眼光，尊重、信任员工，如果领导层能够站在超过私利的高度，给员工更高的价值视野，让员工觉得自己是在参与从事一个更高的建树，例如改造社会、让这个世界更美好；如果公司帮助员工成长，让他们更能发挥创新力；或是和员工同甘共苦，制造一个更平等、更重视员工家庭的“小区”环境，等等，公司就能产生一种无形的凝聚力，能够吸引最优秀、最肯投入的员工为公司奋斗、贡献。

社会学家和历史学家都认为，美国和英国早年的资本主义社会，劳工们虽然受到剥削，但是由于当时社会普遍的基督教信仰观念，人们看重工作的价值，超过经济的利益，认为工作是上帝赐给人的使命，因此勤奋工作，没有闹出革命事件。许多资本家也由于信仰，热衷于社会捐助。所以，基督教所带来的道德质量，在相当程度上，调节了当时的阶级矛盾。虽然过程中有血有泪，资本家和劳工之间，还是能够达到某种程度的互信、互赖。这就给后来以立法解决社会的不公，留出了相当的空间。

台湾商界名人张忠谋说过：有职业道德（诚信）的人才，是公司最大的财富。他甚至认为，最忌讳的就是没有诚信、却有才能的人，他们给公司带来的伤害，会比无才的人更大。这种企业胸襟，比起只能利用贪心来诱惑、笼络人心的方式，有效得多，也有价值得多。

因此，公司如果能提供一个吸收与培育人才的环境，注重公司的清廉和高质量形象，纵使牺牲了短期股值利益，至终还是能够保护投资者的长期利润。可是，现在公司的高薪领导人，只会一个劲地往钱看。还有多少人能够有这样的胸襟，有这样的眼光和品格，来领导企业呢？

美国政界名人寇尔森认为，基督教的文化影响力，能够给企业界提供一种道德基础。因为人的尊严与价值是上帝所赋予的，人也是向上帝负责的（注）。在现在这样一个价值混乱的时代，寇尔森的话，很可能是对的。

 

注：

Chuck Colson, “Why Capitalism Needs Christianity.” Breakpoint, April 2, 2007, http://www.christianpost.com/article/20070403/why-capitalism-needs-christianity/index.html

 

作者为本刊特约编辑。